'제7의 감각: 전략적 직관'의 저자 윌리엄 더건 교수가 그 실전편으로 '성공하는 아이디어는 무엇이 다른가?'를 펴냈다.
이 책은 신경과학, 인지심리학, 군사 전략, 동양 철학 등의 최신 연구를 통해 성공하는 아이디어의 조건과 특별한 성취를 이뤄낸 사람들만의 비밀을 파헤친다.
스타벅스의 하워드 슐츠는 출장차 방문했던 이탈리아의 커피바에서 영감을 얻어, 고작 여섯 개의 체인점에 불과하던 지역 커피숍을 세계적인 기업으로 성장시켰다. 농구 천재 코비 브라이언트는 디스커버리 채널의 한 프로그램에서 치타가 꼬리를 이용해 균형을 잡는 모습을 보고 그를 최고의 선수로 만든 페이드어웨이 슛을 완성했다.
저자는 이처럼 누구나 알고 있는 정보들로 새로운 것을 창조해낸 사람들에게서 성공하는 아이디어의 비밀을 파헤쳤다. 그리고 그들에게서 인간의 오감과 제6감, 즉 직관을 뛰어넘는 제7의 감각을 발견했다.
이 책은 아이디어의 개발 단계에서 설득과 실행, 연습법은 물론 특별한 성취를 이루기 위한 조건으로 제7의 감각 4가지 단계와 3가지 도구를 제시한다.
유용한 정보들을 선별하여 두뇌의 선반에 올려놓는 ‘역사적 사례 분석’, 모든 선입견으로부터 벗어나 머릿속에 아이디어의 공간을 만드는 ‘냉철함’, 조깅을 하면서 번뜩이는 영감을 얻게 되는 것과 같은 ‘섬광 같은 통찰’, 열정과 유혹의 예술이라 불리는 ‘결의’, 즉 실행을 방해하는 장애물을 극복하고 협력자들을 끌어당기는 기술이 바로 제7의 감각의 4단계 작동 원리이다.
이 책은 제7의 감각을 개발하기 위한 스트레스 활용 전략, 개인 전략 지도, 아이디어 네트워킹 등 3가지 도구들의 활용법을 실제 사례와 함께 안내한다. 성공하는 아이디어는 어디에서 오며, 어떻게 실행하고, 어떻게 장애물을 극복하는지에 대한 실제 사례들과 현실적인 조언들이 펼쳐진다.
책 속으로새로운 상황에서는 새로운 아이디어가 필요하다. 그러나 제6감은 새로운 아이디어를 내주지 못한다. 직관은 동일한 아이디어를 매번 더 빠르고 수월하게 떠올리도록 도와줄 뿐이다. 새로운 상황, 새로운 아이디어를 위해서는 다른 무언가가 필요하다. 그것이 바로 제7의 감각이다.
제7의 감각은 새로운 아이디어를 만드는 인간의 정신적 메커니즘이다. 에피파니요, 섬광 같은 통찰이자 유레카 모멘트로, 자신이 이전에 가져보지 못한 아이디어를 만들어낸다. 때로는 자신뿐만 아니라 다른 누구도 가져보지 못한, 아주 고차원적이고 보기 드문 아이디어를 만들어내기도 한다. 이처럼 새로운 아이디어는 제7의 감각을 통해 탄생한다. 단순히 새로운 아이디어가 아니라 새롭고 유용한 아이디어 말이다. 인류의 업적은 제7의 감각에서 기인하는 섬광 같은 통찰을 통해 진보한다.
_‘프롤로그’ 중에서
제7의 감각은 기존 요소들을 새로운 방식으로 조합한다. 이것이 제7의 감각의 기본적인 메커니즘이다. 요소들 자체는 새롭지 않다. 그 조합 방식이 새로운 것이다. 그리고 이러한 조합은 느리게 일어난다. 우리의 뇌가 모든 기억을 뒤져 어울리는 요소들을 찾는 데 시간이 걸리기 때문이다. 요소들이 합쳐질 때 그것은 섬광 같은 통찰이 된다. 이러한 기억들 속에는 개인적인 경험만 있는 것이 아니라 그동안 읽고 듣고 본 것, 다시 말해 그동안 학습한 모든 것이 포함된다. 에피파니는 한순간에 일어나지만 뇌가 이 순간을 준비하는 데에는 훨씬 더 오랜 시간이 걸린다. 그래서 긴장을 풀고 편안하게 있을 때 최고의 아이디어가 떠오르는 것이다. 뇌가 자유롭게 기억을 훑어볼 수 있기 때문이다. 그러다 결국 중요한 문제를 해결해주는 조합을 찾는 순간, 그때가 바로 유레카 모멘트이다. _1장. ‘제7의 감각_ 누구나 알고 있는 것들로 새로운 것을 창조해내는 능력’ 중에서
모든 습관이 그렇듯 이러한 습관 역시 많이 할수록 쉬워진다. 예를 들어 신문이나 잡지를 읽을 때 연습하면 된다. 누군가가 무언가를 성취한 기사를 찾아보고 그런 기사가 눈에 띄면 그 사람이 성공하 기 위해 정확히 무엇을 했는지 분석해보라. 잘 모르는 분야의 이야기라도 상관없다. 때때로 최고의 아이디어는 매우 동떨어진 분야의 요소들로 만들어지기도 한다. 가장 유명한 사례 가운데 하나는 헨리 포드Henry Ford이다. 그는 도축장에 설치된 천장 설비를 보고 자동차의 이동식 조립 라인 아이디어를 얻었다. 노동자들은 자기 구역에 가만히 서 있고 가축들이 이 구역에서 저 구역으로 옮겨지는 방식이었다. 이를 보고 포드는 자동차들이 레일을 타고 공장 안을 이동하며 같은 공정이 이뤄지도록 만들었다. _2장. ‘역사적 사례 분석하기_ 누가, 무엇을, 어떻게, 성취했는가?’ 중에서
창의적인 사람은 자신이 틀렸고 다른 사람이 옳다는 사실을 기꺼이 받아들인다. 이는 더 나은 아이디어를 찾았다는 의미이다. 자신의 집을 허물고 더 나은 집을 지을 의향이 충분하다는 뜻이다. 자신의 아이디어를 개인적인 것으로 받아들이면 그 아이디어가 틀렸을 때 불쾌감을 느끼게 되고, 이러한 불쾌감은 분노나 질투, 자기 불신, 후회 등의 온갖 부정적 감정으로 이어진다. 남들이 자신의 판단을 믿지 않았다는 점에 화가 날 것이다. 더 좋은 아이디어를 낸 사람에게 질투가 날 수도 있다. 자신의 가치를, 자신의 창의성을 의심하게 되기도 한다. 때로는 더 좋은 아이디어를 내지 못했다는 점이 후회되기도 한다. _3장. ‘냉철함 유지하기_ 닻을 올리고 자유롭게 표류하라’ 중에서
‘통찰은 자명하지 않은 새로운 해석으로 이어지는 개념의 재정립을 수반하기 때문에 종종 창의성의 일종으로 분류된다.’ 이것은 캔들의 학습 및 기억 연구 이전에 존재하던, 매우 전통적인 창의성의 정의이다. 지금까지 제7의 감각에 대해 밝혀진 바에 따르면, 창의적인 아이디어는 ‘자명한’ 것도 아니고 ‘자명하지 않은’ 것도 아니다. 그것은 보는 사람에 따라 다르다. 어떤 아이디어가 ‘자명하다면’ 이전에 그것을 모종의 형태로 본 적이 있기 때문이다. ‘자명하지 않다’면 생경하기 때문이다. 따라서 어떤 사람에게는 자명한 아이디어가 다른 사람에게는 자명하지 않을 수도 있다. 슐츠는 섬광 같은 통찰이 찾아온 직후에 이렇게 생각했다. ‘너무도 자명해 보였다.’ 섬광 같은 통찰은 자명하지 않은 답이 아니라 자명한 답을 드러내준다. 아직 그것을 이해하지 못한 사람들에겐 자명하지 않을 수도 있다. 그러나 당사자에게는 자명하게 느껴진다._4장. ‘섬광 같은 통찰_ 마법의 과학’ 중에서
내가 목격한 제7의 감각의 사례들 중에는 최초의 아이디어만으로 모든 것이 해결된 경우가 하나도 없었다. 모두 중간에 또 한 번 섬광 같은 통찰이 찾아와 최초의 아이디어를 바꿔놓았다. 결의는 자신의 아이디어를 실행에 옮기는 열정을 제공한다. 그 아이디어를 성공시키는 데 필요한 또 다른 역사적 사례들에 마음을 열어두는 것도 실행의 일부이다. 제7의 감각은 끊임없는 순환으로 이뤄진다. 먼저 역사적 사례들과 냉철함으로부터 섬광 같은 통찰이 찾아오고, 다음으로 그 아이디어를 실행에 옮기는 결의가 이어지며, 그러고 나면 다시 또 다른 역사적 사례들과 냉철함이 또 한 번 섬광 같은 통찰을 가져와 아이디어를 조정하게 만들고, 그런 다음에는 다시 결의가 이어진다. 이러한 과정은 그 아이디어가 생을 마칠 때까지 끊임없이 반복된다. _5장. ‘결의_ 아이디어를 현실로 만드는 열정의 예술’ 중에서
냉철함을 방해하는 세 번째 장애물은 가장 극복하기 힘들고 가장 해로우며 나머지 두 가지 장애물, 과도한 집중과 산만함을 더욱 악화시킨다. 바로 부정적 감정이다. 불안, 질투, 두려움, 후회 등 부정적 감정의 종류는 셀 수 없이 많다. 이러한 감정은 부정적인 집중으로 이어질 수 있다. 무언가에 화가 나면 거기에만 온 정신을 집중하기 때문이다. 그것을 깊이 생각하고 곱씹고 또 반복해서 떠올린다. 그 때문에 부정적인 생각에 집중하는 동안에는 냉철함을 가질 수 없다. 산만함은 단순한 따분함에서 기인하기도 하지만, 한편으로는 마음이 자유로워지면 부정적인 생각이 밀려들 수도 있다는 두려움에서 기인한다. 최근에 이뤄진 일련의 실험에서 버지니아 대학의 심리학 교수 티머시 윌슨과 일곱 명의 동료 심리학자는 피험자들을 15분 동안 아무것도 하지 않고 혼자 있게 했다. 그들이 할 수 있는 일은 딱 한 가지, 9볼트의 전류로 자신에게 전기 충격을 가하는 것이었다. 실험 결과, 여성 피험자의 4분의 1, 남성 피험자의 3분의 2가 한 번 이상 자신에게 전기 충격을 가한 것으로 드러났다. 한 남성은 무려 190번을 반복했다._6장. ‘스트레스 활용 전략_ 나쁜 것은 좋은 것보다 강력하다’ 중에서
때로는 인정하기 힘들지만 인생의 모든 단계마다 원하는 것과 할 수 있는 것 사이에서 타협을 해야 한다. 졸업식의 강연자는 원하는 것을 하라고 말한다. 하지만 레오나르도 다빈치는 다르게 말했다. ‘원하는 것을 할 수 없으니 할 수 있는 것을 원하라.’ 다른 사람도 아닌 레오나르도 다빈치가 이런 말을 했다! 그는 예술뿐 아니라 과학에서도 여러 가지 업적을 이룬 것으로 유명한 원조 ‘르네상스인’이 아닌가. 다빈치는 원하는 것은 무엇이든 할 수 있는 위대한 인물임에 틀림이 없었다. 그런데 사실은 아니었다. 그도 할 수 없는 일이 있었다. 그래서 원하는 일을 하기보다는 자신이 할 수 있는 일을 원하게 되었다. 특히 그는 종교화나 부유한 가문의 초상화를 그리고 싶지 않았다. 그러나 그는 두 가지 모두 자신이 할 수밖에 없었다. 미술사에서 가장 위대한 걸작에 속하는 <최후의 만찬last="" supper="">과 <모나리자mona lisa="">가 그 예이다. _7장. ‘개인 전략 지도_ 열정, 목표, 장애물, 조치, 디딤돌’ 중에서
여기까지가 첫 단계이다. 두 번째 단계는 질문 상대를 찾는 것이다. 해당 분야에서 중요한 인물이거나 인맥이 좋은 사람 혹은 두 가지 모두에 해당하는 사람을 찾아야 한다. 중요한 인물이나 인맥이 좋은 사람을 잘 아는 사람을 찾아도 좋다. 그러면 그 사람이 자신과 같은 부류의 사람들에게 당신을 연결해줄 것이고, 그 사람은 또 다른 사람을, 그 다른 사람은 또 다른 사람을 연결해줄 테니 말이다.
여기서 목표는 섬광 같은 통찰을 얻는 것이 아니다. 그보다는 섬광 같은 통찰을 얻을 만한 사람을 찾는 것이다. 즉 당신을 그동안 애타게 찾던 퍼즐의 잃어버린 한 조각으로 간주할 사람을 찾으라는 얘기다. 그 퍼즐이 정확히 무엇이 될지는 예측할 수 없다. 따라서 가능한 여러 개의 퍼즐들로 이어질 수 있는 질문을 찾아 그중 하나의 퍼즐을 풀 만한 사람에게 그 질문을 던져야 한다. _8장. ‘아이디어 네트워킹_ 당신의 질문에 몇 명이 답했는가?’ 중에서